互聯(lián)網020企業(yè)紛紛落馬，諸多失敗案例引發(fā)對社區(qū)020未來的市場質疑。到底房企未來突圍的新路方向何在？在具體轉型落地的過程中難點在哪？

       互聯(lián)網020企業(yè)紛紛落馬，諸多失敗案例引發(fā)對社區(qū)020未來的市場質疑。到底房企未來突圍的新路方向何在？在具體轉型落地的過程中難點在哪？

       接下來，我們就社區(qū)O2O成功原因、失敗教訓以及中小房企社區(qū)O2O的突圍方向做個扼要介紹，若需索取或購買報告全文，請聯(lián)系明源各區(qū)域公司。

      一、 成功的社區(qū)O2O具備4大特征

       對于房企而言，成功的社區(qū)O2O一般具備以下幾個共同特征：

       1、堅持以物業(yè)管理作為一切服務的基礎或流量入口

       從諸多成功的案例我們發(fā)現，任何線上的業(yè)務開展其實都離不開線下的地面推廣、資源整合以及運營服務，尤其是面向社區(qū)020市場，更是離不開社區(qū)這個主要的線下戰(zhàn)場，而物管企業(yè)又占據了主場之利。因此眾多企業(yè)若想搶灘登陸社區(qū)020市場，物業(yè)管理則成為當下最為看重的一塊敲門磚。

       以某標桿企業(yè)為例，雖然當下熱議的是其增值服務收入及未來的市場預期；但實際上其能走到這一步，其前提和基礎，還是離不開物業(yè)管理。通過扎實做好物業(yè)服務，在此基礎上形成與業(yè)主的高信任度和粘度，慢慢的實現從“對物的管理”轉為“對人的服務”；從而撬動增值服務尤其是社區(qū)理財業(yè)務的開展。

       2、增值服務從親力親為到整合資源

       原本這些成功的企業(yè)都有過自己親自來做這一塊業(yè)務的想法的，但是，考慮到以下三大因素，各個企業(yè)逐步調整了自己的發(fā)力方向：

       首先，螳臂當車，難敵單一細分領域的線下及線上的龍頭企業(yè)。比如之前某知名房企，提出將生鮮超市作為切入點，作為預防互聯(lián)網企業(yè)的一道屏障，因為生鮮對物流、對保鮮的要求高，所以在線的電商很難替代。但京東+永輝的聯(lián)合戰(zhàn)略對此帶來巨大沖擊。

       其次，獨木難支，不利于整合細分領域的優(yōu)質資源來為業(yè)主提供更綜合的服務。由于自身直接切入容易與外部資源形成競爭關系，對于整合資源會有一定的制約。

       再次，入不敷出，綜合投入過于龐大，投資回報低。無論是平臺投入、線下投入還是日常運營投入，對資金要求都相當高，而且需要一段相當長時間的啟動周期，短期內難以見到效果，投資回報周期過長。

       3、利用更豐富的線上平臺，科技手段，提供更綜合的服務

       像某標桿企業(yè)投入巨資搭建了服務平臺，平臺包括了業(yè)主手機端APP“住這兒”和工作人員手機端APP“助這兒”、EBA遠程設備監(jiān)控系統(tǒng)，以及將所有社區(qū)設施設備進行線上管控的“戰(zhàn)圖”系統(tǒng)等。通過這樣的平臺投入，一方面降低物業(yè)成本，提升物業(yè)服務效率，另一方面，“住這兒”尤為注重了建設“鄰里關系”方面的功能。在該APP上，不僅提供了“活動召集令”、“論壇發(fā)帖”、“熱點議事廳”、“社區(qū)分享”及附加的評論功能，還推出“跳蚤市場”增強鄰里之間的互動。如此，建立業(yè)主圈，形成集群效應，有助于挖掘業(yè)主需求，為后期拓展社區(qū)O2O服務打下基礎，進而提升APP的用戶活躍度和使用粘性。

       4、服務內容循序漸進，遵循“物業(yè)服務→物業(yè)相關的增值服務→全方位的綜合服務”的演進邏輯

       我們縱向剖析標桿企業(yè)增值服務內容，我們發(fā)現標桿企業(yè)并非采取盲目鋪攤子的方式，而是循序漸進，遵循“物業(yè)服務—物業(yè)相關的增值服務—全方位的綜合服務”的演進邏輯。

       第一步：將物業(yè)服務作為社區(qū)O2O大平臺的入口，全面優(yōu)化基于線上＋線下的新型服務體系；

       第二步：在基礎物業(yè)管理水平達到要求之后，再適時推出圍繞物業(yè)相關的增值服務，比如某標桿企業(yè)目前非常強調“維修”、“租房”、“理財”。這個過渡非常自然，不至于給業(yè)主以“不務正業(yè)”的品牌形象，又很務實地拓展了頻次高、痛點多的幾個核心領域；

       第三步：有了前面兩步的基礎，基本上社區(qū)整體已經從“一片沙漠”逐漸變?yōu)?ldquo;一片綠洲”，小區(qū)業(yè)主的消費習慣已然培養(yǎng)成型，社區(qū)服務的資源通過多輪的優(yōu)勝劣汰也已相對穩(wěn)定，平臺的流量、黏度、頻次都已初具規(guī)模，這時再全面推出“物業(yè)＋衣食住行”為一體的綜合立體服務。

       只有按照這個步驟，社區(qū)O2O的推動才有其線下的根基，才能夠結合業(yè)主的心態(tài)想法進行循序漸進的推廣，逐步以點帶面來實現我們的社區(qū)O2O長遠布局。

       二、社區(qū)O2O的兩種失敗類型

       通過對眾多失敗案例的分析總結，社區(qū)O2O主要有如下2種失敗類型：

       1、急功近利型：大力投入增值業(yè)務與互聯(lián)網企業(yè)火拼，急于“搶蛋糕”

       對于該類公司來說，當看到行業(yè)同行享受社區(qū)O2O利益的時候，急切希望立刻轉型，通過大力投入增值服務來實現新的盈利增長，但過程中也存在一些誤區(qū)：

       （1）不顧自身實際條件大干快上，不善于整合資源。首先，資金投入有限；其次，切入成本較高，沒有規(guī)模效益，無法實現海量微利，固定成本較高；再次，專業(yè)性不夠，房企做社區(qū)O2O主要還是自己的客服團隊、經營團隊和信息化團隊，缺乏互聯(lián)網基因，專業(yè)性不夠。

       （2）沒有打牢平臺基礎，難以吸引外部資源長期穩(wěn)定合作。有的企業(yè)希望通過整合外部資源來切入，但由于沒有打牢平臺基礎，沒有形成用戶粘度和流量規(guī)模，也難以吸引外部資源長期合作。首先，沒有大規(guī)模的住戶人數難以形成基本的線下住戶流量基礎；其次，沒有活躍度，難以整合外部垂直服務商。傳統(tǒng)物業(yè)沒有移動互聯(lián)經驗，僅靠交水電費、報修等物業(yè)服務低頻次消費沒有辦法保障用戶粘性。

       （3）沒有良好的合作模式，不能優(yōu)勢互補，無法形成社區(qū)O2O生態(tài)鏈。首先，平臺自身切入點要清晰，不能與外部合作資源形成競爭。其次，要與外部資源形成有效的合作模式，比如優(yōu)勢互補模式或者孵化垂直應用模式，構建社區(qū)服務生態(tài)圈。最后，平臺初期要以擴大流量與擴展商家資源作為主要目標，要有長期投入打算，防止竭澤而漁，避免短期盈利的沖動。

       2、本末倒置型：在物業(yè)基礎服務不牢的情況下，急于“甩包袱”

       該類企業(yè)傳統(tǒng)物業(yè)業(yè)務入不敷出，急于扭虧為盈，存在以下三大誤區(qū)：

       （1）對增值服務業(yè)務抱有美好幻想，對難度估計不足，期望短期賺錢。首先，目前社區(qū)O2O行業(yè)處于荒漠階段，增值服務盈利模式尚不成熟。其次，用戶消費習慣正在養(yǎng)成，短期指望賺錢不太現實。最后，線上運營難度高，如何讓商家和用戶對平臺形成粘性，需投入大量資源、人力物力去做，非一朝一夕之功。

       （2）不重視基礎物業(yè)服務，沒有滿足業(yè)主對物業(yè)的基本管理要求，造成業(yè)務對物業(yè)的滿意度和信任感急劇下降。首先，良好的物業(yè)服務是守住物業(yè)服務資格和社區(qū)入口的基本要求。其次，沒有夯實物業(yè)服務基礎，就難以形成與業(yè)主的服務粘度與信任感，后續(xù)增值服務的衍生就無從談起。

       （3）自身資源能力不具備獲取增值服務收入的條件。首先，要有一定的用戶基數，獲取流量，有一定的規(guī)模是暢想增值服務的前提。其次，要有一定的用戶粘性。

       綜上所述，上述失敗類型，歸根結底是建設心態(tài)、成本投入、服務體系和人才稀缺四大問題，需要引起房企重視。

       三、中小型房企社區(qū)O2O的突圍方向

       上述三大方向，綜合難度、風險、成本及收益，對于中小房企而言，我們傾向于認為方向三更加吻合中小房企的特點和訴求，接下來我們就這三大方向進行簡要說明：

       方向一：自建平臺，大力發(fā)展社區(qū)O2O，實現盈利最大化

       借鑒標桿企業(yè)模式，從無到有逐步打造獨立的社區(qū)O2O服務平臺，整合資源，推動增值服務，實現盈利最大化。對于這類房企來說，如果自建平臺，大力發(fā)展社區(qū)O2O，則需要重點把握如下問題：

       （1）在意識上，需要充足的耐心和顛覆自我的勇氣。盡管自建平臺在整合資源上擁有非常好的自主性、有利于社區(qū)資源的合理、充分開發(fā)以及深度運營，但是要實現盈利，一方面，需要較長時間的市場培育，這部分投入在短期內并不容易見效，另一方面，不具備技術、社區(qū)運營方面的團隊，需要重新組建。所以自建平臺不僅需要長期的資源投入，更需要顛覆自我的勇氣。

       （2）在范圍上，找準增值服務細分領域，以整合資源方式切入，避免與互聯(lián)網垂直細分O2O平臺正面競爭。地產企業(yè)有場地與人員優(yōu)勢、圍墻門禁優(yōu)勢、業(yè)主信任優(yōu)勢，而互聯(lián)網企業(yè)則有資金優(yōu)勢、低成本優(yōu)勢和單點極致優(yōu)勢。由于在O2O增值服務領域競爭的一些核心環(huán)節(jié)，地產企業(yè)存在一定劣勢，所以勝算不大。對于房企而言，目前要切入社區(qū)O2O增值服務領域，一方面是否能整合優(yōu)質資源，另一方面能否從社區(qū)業(yè)主中挖掘共性的、高價值的需求，并在服務載體上緊跟時代創(chuàng)新，形成自己的增值服務的特色，是決定這個模式能否成功的關鍵。

       （3）在資金上，審慎評估，保證投入。對于中小房企而言，自建平臺面臨較高的成本代價，需要審慎評估：首先，線下平臺投入。像樂生活線下平臺投入將近6000萬，彩生活線下平臺投入3000多萬，并需要經歷較長時間的建設周期。其次，線下人力物力投入。一方面，需要大量的地推工作，培養(yǎng)業(yè)主消費習慣。另一方面整合周邊商戶資源，并通過線下經營和優(yōu)惠活動推動用戶在線上平臺進行消費。再次，長期的運營投入。比如做好客戶與商家資源的對接，做好商戶產品在線運營，平臺的后臺運維等等，也需要資金的持續(xù)投入。

       （4）在競爭上，有效處理后發(fā)劣勢。中小企業(yè)在進入社區(qū)O2O領域時，必將面對行業(yè)先行者的競爭，而行業(yè)先行者通過近十年來的積累，無論在物管規(guī)模、技術平臺建設、人才儲備、品牌影響力及資本實力，都遠勝中小房企。中小房企想要突圍，就必須做好針對行業(yè)先行者的競爭應對方案。

       方向二：借助外力，與行業(yè)先進平臺綁定

       對于部分中小房企而言，第二種方式就是與行業(yè)領軍企業(yè)合作，采取“抱大腿”方式。這種方式的優(yōu)點在于可以使用行業(yè)領軍企業(yè)的先進技術平臺，能充分利用對方在云計算、物聯(lián)網和互聯(lián)網技術上的創(chuàng)新研究成果，并按照其標誰化管理模式進行業(yè)務運作；在單一項目層面能幫助中小房企有效地降低運營成本。同時由于合作的領軍企業(yè)本身就是規(guī)?；\營，再加上先進科技的輔助，能有效調配人力資源，實現集約化管理，進一步降低企業(yè)的運營成本。但與行業(yè)龍頭企業(yè)合作，在合作模式上需重點考慮如下問題：

       （1）物業(yè)改造是否有效。僅僅依靠平臺合作模式，實際上很難對物企業(yè)傳統(tǒng)的組織模式、既有的團隊基因等多維度形成本質上的改變。

       選擇代管還是管理輸出。目前行業(yè)龍頭企業(yè)物業(yè)管理輸出主要是以技術平臺輸出、服務體系輸出的方式，而實際上還是原有的物管團隊，在能力素質上短期內還是很難改變，可能給客戶在服務體驗上造成落差感。

       （3）收益如何合理分配。目前合作模式主要是原物業(yè)管理方獲得物業(yè)管理收益，而平臺提供方獲得平臺收入。按照這種方式，原有物業(yè)管理房由于物業(yè)費難漲，收益很難有較大改觀，員工收入也很難提升合作前景不大。如果涉及到平臺收入分成，則可能會出現類似搜房網與中介的利益沖突的問題。

       方向三：回歸本質，立足于服務地產主業(yè)

       在各種互聯(lián)網思維的沖擊之下，大家紛紛甩下以前的經營包袱，對物業(yè)管理提出了各種長短期的盈利目標，而慢慢有意無意忘記了之前物業(yè)管理的各種焦頭爛額的問題。所以，一部分地產企業(yè)的決策層開始覺醒，一切的根基都來自于物業(yè)服務的高品質，沒有這一點，沒有任何其它的可能。

       因此，對于中小房企而言，強調物業(yè)服務品質，回歸“成本中心”定位，忘卻“利潤中心”，不追求社區(qū)O2O服務的盈利最大化，而是強調與地產主業(yè)的協(xié)同，通過良好的社區(qū)O2O服務提升客戶滿意度和忠誠度，最終提升重復購買率和推薦購買率，支撐地產主業(yè)發(fā)展。

       明源云社區(qū)解決方案通過建立客戶、產品的全生命周期的020透明連接，讓房企真正回歸到用戶、回歸到產品本質，同時建立有溫度連接的會員大數據，將老業(yè)主變成比黃金還要寶貴的資產。房企擁有了比黃金還要寶貴的會員資源，就可以基于會員資源，提供教育、健康、養(yǎng)老、旅游等需求情感型、體驗型服務，也可以整合第三方資源為會員提供更多的增值服務，向泛地產轉型。第一層可以從業(yè)主出發(fā)，提供小區(qū)服務；第二層可以提供小區(qū)外幾公里內的社區(qū)服務，如家政、教育、醫(yī)療、理發(fā)等服務；第三層可以圍繞會員中心，提供電影、購物、餐飲、物流、創(chuàng)意園的城市配套服務等等，最終實現“硬+軟+全”的社區(qū)O2O體系：

       （1）好房子：高質量的房子、智能的社區(qū)硬件：產品質量無疑是決定業(yè)主口碑的重要一環(huán)。首先確保房子的質量是好的，其次是指用高科技手段，對社區(qū)的硬件設備進行武裝和刷新，實現一系列設備的自動化，為社區(qū)業(yè)主在生活方面提供便利。以房屋質量為例，云服務平臺主要解決驗房工程師、業(yè)主和房企三大角色的問題：

       a) 驗房工程師：解放生產力,聚焦質量提升。

       云服務平臺核心的目的，首先是幫助我們解放一線生產力的提升，將很多低價值的體力勞動交給系統(tǒng)完成，讓系統(tǒng)工程師更加聚焦問題的處理，比如移動驗房，它顛覆了以前傳統(tǒng)的紙質的記錄，比如在問題的描述中，可以通過備注快速地圈定到問題，還有它的上下雙層的驗證機制的體驗，另外可以把它打印成紙質版的驗收單，方便提升客戶的體驗等等。

       除此之外，還可以把供應商、開發(fā)商和用戶做很好的直連，真正的解放了工程師。比如通過第三方的移動應用去把相關的問題分配給相應的供應商，供應商通過應用端接收到問題之后，先預約上門，再進行整改，整改狀態(tài)可以在平臺進行更新，在移動驗房的后臺也可以實時刷新。

       b) 業(yè)主：讓業(yè)主舒心回家

       以前收樓，問題清單都是人工手寫來記錄，由于時間緊，業(yè)主被要求在手寫的《收樓意見書》上簽字確認。現在，通過移動APP將手寫《收樓意見書》改為電子版。中間不用再重新錄入，直接到管理處把手機里的問題清單導出來打印。清單上所有問題都記錄地清清楚楚，業(yè)主可以確認后再簽字。僅僅通過在驗房環(huán)節(jié)的互聯(lián)網改造，讓業(yè)主在收樓時從不信任到信任，從不敢輕易簽字到很開心放心來簽字并傳播，這個體驗所帶來的價值絕對是無限的。 “金地某項目5月份我們做過一期交樓，用傳統(tǒng)方式驗一套房，最快也要50分鐘。用APP后，最快20分鐘就能驗完一套房。”

       c) 企業(yè)：提升效率，提升一次交房通過率

       對企業(yè)來說，驗房環(huán)節(jié)關注的是一次驗房的通過率和驗房的業(yè)主滿意度。傳統(tǒng)我們很多企業(yè)在驗房過程中都有標準，但實際執(zhí)行會大打折扣，現在通過移動驗房這個環(huán)節(jié)，通過平臺強制形成標準化動作，讓標準真正落地。

       所以，房企可以通過這幾種方式來實現房屋質量感觀層面的直接提升，讓業(yè)主真正感受到我們房屋的高質量。

       （2）好服務：智能的社區(qū)服務體系

       借助科技手段和移動互聯(lián)網工具，改善物業(yè)服務流程，在線上為也住提供更為便利的物業(yè)日?；A服務。傳統(tǒng)的物業(yè)基礎服務，包括投訴，繳費，報事保修全部借助互聯(lián)網手段轉移到線上進行服務，提升客戶體驗。

       （3）好社區(qū)：全面的社區(qū)周邊服務

       最后，基礎的物業(yè)服務由于物業(yè)本身不斷的老舊，總會迎來不盡如人意的一天。要提升業(yè)主的服務體驗，還需要進一步關注業(yè)主在整個社區(qū)周邊的生活行為，提供全面的社區(qū)周邊服務，才能更好的保證業(yè)主的體驗，讓其對生活滿意。

       在這一塊，行業(yè)標桿選取了社區(qū)BUS、快遞代收、家政服務等領域來發(fā)力，提升客戶體驗，但是核心目標并非盈利，而是通過提升客戶體驗和忠誠度后，最終實現客戶的重復購買和推薦購買。

       當下，房企亟需將“房地產+互聯(lián)網+服務”的理想落地到現實，我們可以清晰看到，回歸服務本質，立足于服務地產主業(yè)，讓房企在轉型路上進可攻，退可守。進，可以利用現有資源轉型或聯(lián)合第三方切入新的產業(yè)，往“泛地產”跨界發(fā)展；退，可以利用客戶大數據、云服務實現精準營銷和滿意度營銷，利用高效協(xié)同整合上下游資源提升競爭力，并借助利潤管控降低風險，以“新地產”面貌迎接房企的第二個春天，真正擺脫進退兩難的尷尬窘境。